Le Cadre de leadership de l’Ontario (CLO) présente cinq capacités clés du leadership, dont la cinquième est de « prendre part à des conversations courageuses » (L’Institut de leadership en éducation de l’Ontario, 2013). Cette capacité est liée au concept du courage moral. De plus, c’est l’une des capacités les plus importantes pour la ou le leader transformatif. Elle lui permet de montrer son authenticité, de réagir aux situations discriminatoires et de renforcer sa crédibilité ainsi que sa confiance en vue de passer à l’action et d’effectuer des changements profonds et équitables. Toutefois, la ou le leader qui passe trop rapidement à l’action, sans avoir cherché à déconstruire ses propres cadres conceptuels inéquitables ainsi que ceux des différentes personnes qui l’entourent, pourrait échouer dans ses efforts (Shields, 2020, traduction libre).
Le monde est un endroit dangereux, non pas à cause de ceux qui font le mal, mais en raison de ceux qui en sont témoins, mais qui ne réagissent pas.
Il est donc opportun de faire appel aux stratégies de mise en œuvre du courage moral, soit celles qui relèvent de l’acronyme CODE. Développé par la docteure Vicky Lachman (2010), spécialiste en éthique dans le domaine de la santé, cet acronyme propose d’utiliser « un processus en quatre étapes pour actualiser le courage moral devant un dilemme éthique » (Schoenly, 2018, traduction libre).
Source : Adapté et traduit librement de Vicky Lachman, « Strategies Necessary for Moral Courage », The Online Journal of Issues in Nursing, Figure 1. Acronym of CODE, vol. 15, n° 3, 2010.
Entamer des conversations courageuses
Au moment des conversations courageuses, la ou le leader transformatif traitera de sujets délicats, parfois difficiles et gênants, qui exigeront de sa part de faire preuve de courage moral et d’empathie. Elle ou il doit s’attendre à un certain malaise, à un désaccord ou à une résistance interne ou de la part des autres. Il lui suffit d’avoir confiance en ses propres habiletés et capacités, et de se rappeler qu’elle ou il a le droit d’être imparfait.
Pour ce faire, la ou le leader transformatif peut recourir, entre autres, aux questions suivantes :
- Est-ce que vous croyez que certaines et certains élèves sont plus capables de réussir que d’autres en fonction de leur origine ethnique, de leur statut socioéconomique, de leur capacité physique et intellectuelle, de leur langue d’origine ou de celle de leur parent, de leur religion, de leur orientation sexuelle, de leurs antécédents familiaux, etc.?
- À quels autres exemples pouvez-vous penser dans votre milieu scolaire ou à l’extérieur de l’école où ces types de pensées ont une incidence sur la réalité?
- Qui bénéficie des pensées déficitaires et qui est désavantagé, marginalisé ou jugé négativement par ces types de pensées?
- Est-ce que vous pouvez comprendre que certains sous-groupes d’élèves sont doublement, voire triplement minorisés dans votre école de langue française? Cette minorisation multiple peut entraîner une discrimination prononcée à leur égard.
- Où sont représentés les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuit dans votre école, dans les situations d’apprentissage ou dans les ressources pédagogiques? Comment sont-ils représentés?
- Comment percevez-vous les différents degrés de maîtrise du français et les accents variés qu’utilisent les élèves et le personnel enseignant?
- Est-ce que la discipline progressive dans votre école cible disproportionnellement certaines et certains élèves de groupes racisés ou ayant des besoins particuliers?
- Qui sont les groupes d’élèves qui font l’objet de suspensions, de renvois ou de mesures disciplinaires disproportionnelles?
- Est-ce que les élèves de la population 2SLGBTQI+ sont plus souvent ciblées et ciblés dans des cas d’intimidation ou de harcèlement?
- Dans le milieu scolaire actuellement, qui sont les élèves les plus vulnérables et qui risquent de se faire traiter injustement en raison de leurs caractéristiques personnelles?